«Нейроменеджмент» по Енину: почему управление людьми — это не инженерия, а антропология

Кажется, я вошел во вкус написания рецензий. Ранее я публиковал отзывы на классику управленческой литературы, но сейчас решил поделиться мнением о книге, которая выбивается из привычного ряда. Речь пойдет о книге Александра Енина «Нейроменеджмент».

На страницах «Нейроменеджмента» автор обобщает двадцатилетний опыт управления крупной IT-компанией, переосмысляя его через призму нейробиологии, антропологии и эволюционной психологии. Енин — один из тех, кто прошел путь от жесткого контролера до руководителя, признавшего, что готовых рецептов не существует. И этот путь делает книгу не столько сборником советов, сколько фиксацией личного интеллектуального маршрута. Феноменальный рост продуктивности при внедрении очередной методики управления — это не более чем миф, подкрепленный желанием продать очередной тренинг. Пугающая в общем-то честность. Тем не менее идут годы, а консультанты продолжают «ломать копья» на тему того, какой фреймворк лучше. Енин предлагает смотреть глубже: не на методики, а на устройство мозга, который эти методики должен выполнять. Главную роль в процессе управления Енин отводит не инструментам, а пониманию природы человека. После прочтения руководители поневоле задумаются: так ли важно учить подчиненных новой системе KPI, если я не понимаю, что движет ими на самом деле? Впрочем, главная цель исследования Енина не в этом. «Нейроменеджмент», если угодно, призван вернуть управлению статус работы с живыми людьми, а не с функциями. Задача амбициозная, и здесь есть о чем поговорить.

Енин начинает с неожиданной метафоры. Он предлагает представить, как десять разных астрологов составляют прогноз для одного человека. Десять прогнозов — десять разных ответов, то же самое происходит и с управленческими советами. Один и тот же рецепт в разных руках дает разные результаты. Не потому что рецепт плохой, а потому что исполнитель, его фильтры, его мозг, его проекции определяют итог сильнее, чем любое внешнее знание.

«Мы не понимаем других людей. Мы понимаем только свои проекции на них» — эта фраза могла бы стать эпиграфом ко всей книге.

С точки зрения психологии здесь нет ничего нового. Феномен проекции описан еще Фрейдом, механизмы восприятия изучались на протяжении всего XX века, но Енин не ограничивается констатацией. Он идет дальше, в нейробиологию, и пытается объяснить, почему эта проекция работает именно так, а не иначе. Почему в критической ситуации мы вообще перестаем видеть других и начинаем взаимодействовать с их фантомами.

И здесь возникает первый вопрос. Енин строит свою аргументацию на том, что классическая психология ненадежна, потому что опирается на то, что человек говорит. И приводит данные: пациенты врут врачам в 46% случаев даже о курении. С этим трудно спорить. Но затем он предлагает опереться на нейробиологию как на более точную науку. Однако нейробиология сегодня — это не панацея, а поле с таким же количеством спорных интерпретаций. Мы знаем, какие зоны мозга активируются при тех или иных действиях, но интерпретация этих данных остается предметом дискуссий. Переносить лабораторные эксперименты на живую ткань организационных отношений — задача, требующая большой осторожности.

Самая сильная, на мой взгляд, часть книги — это глава о протомотивах. Енин выделяет три фундаментальных драйвера, которые эволюция зашила в человеческий мозг: нужность, целостность и справедливость. «Целостность, нужность, справедливость — три ключа от нашей души. Если научиться подбирать их для конкретного человека, то можно не учиться всему остальному». Для специалиста по психологии это звучит одновременно и знакомо, и требует уточнения. Знакомо, потому что эти темы проходят красной нитью через всю гуманистическую психологию от Маслоу до Франкла. Требует уточнения, потому что Енин придает им статус «эволюционно закрепленных протомотивов», не приводя развернутой доказательной базы. Да, стремление к социальному признанию, к реализации своего потенциала и к справедливости универсальны. Но вопрос о том, являются ли они «первичными» в том смысле, который вкладывает автор, остается открытым.

Интереснее другое. Енин предлагает смотреть на эти протомотивы как на системные ограничения. Нарушил баланс целостности, поэтому человек выпадает из работы. Не дал ощущения нужности мотивация исчезает. Поступил несправедливо доверие рушится навсегда. «Покажите первобытному человеку карманный фонарик, дайте пользоваться, а потом попросите объяснить принцип функционирования устройства. Вот с такой же точностью мы понимаем суть работы целостности, нужности, справедливости». Это важная мысль! Мы управляем тем, чего сами не понимаем. Мы ощущаем, когда нарушена справедливость, но не можем объяснить, что такое справедливость. Мы знаем, что нам нужно чувство нужности, но не можем сформулировать, как его создать для другого, и это превращает менеджмент из науки в искусство — или, как говорит Енин, в философию.

Еще одна сильная глава о предсказуемости. Енин приводит пример с доской Гальтона, где шарики падают сквозь штырьки и распределяются по предсказуемой кривой. То же самое с людьми, утверждает автор. Каждый отдельный человек непредсказуем, но в массе поведение укладывается в модели. Енин приводит пример с ретеншном игр — метрикой удержания пользователей. Он ожидал, что кривая будет меняться, но она была стабильна. Новые пользователи вели себя так же, как те, кто пришел год назад. Здесь возникает методологический вопрос. Переносить закономерности, выявленные на больших данных пользователей игр, на управление командами внутри организации — допустимо? Внешнее поведение пользователей мобильных приложений и внутреннее поведение сотрудников, связанных отношениями иерархии, общей ответственностью и долгосрочными обязательствами, — это разные уровни анализа. На первом мы имеем дело с агрегированными данными миллионов независимых акторов. На втором, с малыми группами, где каждый индивид взаимодействует с каждым, где действуют механизмы групповой динамики, не сводимые к индивидуальным характеристикам. Енин, кажется, осознает эту проблему, но не углубляется в нее. Для практического управления это может быть и не нужно, но для заявленного научного подхода — это пробел.

«Нейроменеджмент» неоднозначная книга. В ней нет готовых алгоритмов, чек-листов, матриц. В ней вообще нет ничего, что можно было бы «внедрить» на планерке в понедельник утром. И это может разочаровать читателя, привыкшего к бизнес-литературе как к набору инструментов. В ней есть то, что сложнее. Есть способ думать о людях иначе. Есть понимание, что менеджмент — это не про должность, а про способность выдерживать сложность. Есть идея, что управлять можно только тем, что готов видеть.